Er zijn veel softwareleveranciers die software verkopen ter ondersteuning van de verschillende aspecten in procesmanagement (BPM). En wij hebben helemaal geen problemen met het inzetten van software die daadwerkelijk helpt, maar wanneer die software leveranciers zich gaan profileren als degene die procesmanagement kunnen implementeren, lezen we toch altijd even aandachtig  verder.

 

En het hoeft echt geen leugen te zijn, maar het installeren, implementeren en trainen van een tool (ook al ondersteunt het procesmanagement) is niet hetzelfde als het implementeren van ‘managen door processen’.  Daar komt, naar onze mening, wel iets meer bij kijken.

 

Net zoals door het aanschaffen van een dure keuken, de meesten onder ons niet in staat zullen zijn om restaurantje te spelen. Waarschijnlijk moet u dan eerst naar de kookschool voor een aantal basisprincipes.

 

Daarnaast is koken niet het enige, ook de bediening, de service en de beleving in uw restaurant bepalen het succes. En om over saaie zaken als inkopen, hrm en HCCP nog maar te zwijgen.

 

Dus wilt u procesmanagementje gaan spelen, begin dan niet bij de tools. Vraag u eerst af welke processen essentieel zijn voor u en of u daadwerkelijk meer grip nodig heeft op die processen.  En uiteindelijk gaat u wellicht de meerwaarde van inzet van procestools zien. Maar wanneer uw gerechten het best worden bereid op gas, laat u zich dan door de keukenknaller verleiden tot aanschaf van inductie?

 

Nou, als ie er een paar van die mooie ’bakken nooit aan’ teflonpannetjes bij doet...

 

 

De laatste poster van 2012 is er eentje die helemaal terug gaat naar de ergernis waarom we onze uitlaatklep ‘Procesje’ ooit zijn begonnen.

 

Hoeveel organisaties hebben in de afgelopen jaren wel niet hun processen beschreven? In mooie tools, leidend tot prachtige digitale handboeken op intranet.  Velen. Hoeveel organisaties zijn daadwerkelijk met hun processen aan de slag gegaan?  Een stuk minder. 

 

En dat is waar wij continu op blijven hameren. Processen gebeuren niet op papier; processen vinden plaats in de werkelijkheid.  Het uitvoeren van processen moet centraal staan, niet het vastleggen. Dan krijg je plastic kwaliteit.

 

Over kwaliteit gesproken; vastleggen van processen is niet altijd de keus van organisaties zelf. Allerlei regels op het gebied van compliancy, eisen deze ‘transparantie’, maar maken processen zelf alleen maar dikker. Zo gaat onze bank momenteel de 4e ronde in om de levering van onze hypotheek compliant te krijgen. Wel jammer dat dat 6 weken moet duren.

 

Dus, laat die handboeken volgend jaar nu eens voor wat ze zijn en ga terug naar de kern van procesmanagement; grip krijgen op uw processen zodat deze processen doen wat ze beloven. En wanneer blijkt dat de prestaties van deze processen wel wat beter kunnen, komt u vanzelf op al die fratsen rondom procesmanagement, Misschien is het wel handig om een proces in kaart te brengen. Misschien is een oplossing wel betere werkinstructies. Misschien zijn een aantal lean-technieken wel handig. Een zaaksysteem; misschien.

 

Lieve processen, wij wensen jullie een presterend 2013!

 

 

Veel organisaties roepen dat ze hun processen willen verbeteren. Daarbij bedoelen ze hopelijk dat ze de uitkomst van hun processen willen verbeteren.  Processen zijn immers geen doel, maar slechts een middel.  Wat heb je aan een fantastisch proces wat iets oplevert waar niemand op zit te wachten?

 

En hoe processen daadwerkelijk verbeterd kunnen worden? Daarover verschilllen de meningen nogal.  Da’s ook helemaal niet gek omdat een presterend proces veel verschillende aspecten nodig heeft, die gezamenlijk het proces vormen. 

 

En afhankelijk van iemand’s interesse of insteek kan de oplossing zomaar verschillen.  Lean geintereseerden zullen zich waarschijnlijk richten op verspillingsvrij maken van de werkstroom, IT’ers op de inzet van software, DIV’ers op betere informatievoorziening en ‘softies’ op het veranderen van de mensen in het proces. 

 

Helaas word vaak over het hoofd gezien dat al deze ‘enablers’ samen het proces vormen.  Het zou immers zonde zijn om processen te automatiseren die daar niet bij gebaat zijn, of ellenlange valuestream-sessies te houden terwijl opleiden van medewerkers de oplossing is.

 

Processen zijn dus (naast het weer) net het menselijk lichaam. De vele organen samen laten het werken en bestrijding van symptomen lost niet het probleem op.  Terug naar de poster; processen veranderen is dus wel degelijk mogelijk. Heel makkelijk zelfs. Maar verbeteren is andere koek; daarvoor is het van belang goed te beseffen welke aspecten een presterend proces vormen.  Wat bleek in uw processen het probleem-orgaan?

 

 

Welkom op procesje.nl

Hoe complex, eenvoudig of verstopt ook; elke organisatie heeft processen om haar producten of diensten te leveren aan haar interne of externe klanten.

 

Procesje.nl heeft als doel om op luchtige wijze procesgericht werken te (blijven) promoten. Ondanks de vele voordelen is procesgericht werken al moeilijk genoeg. Waarom zouden we er dan ook nog moeilijk over doen?

Praat geen feces

Met ups and downs, wat betreft interesse van organisaties, houdt procesgericht werken ons toch al zo’n jaar of dertig bezig. Met al deze aandacht ontstonden ook de samenwerkingsverbanden, goeroes, standaarden etc.

Geen wonder dat veel van de organisatie die wij bezoeken geen idee meer hebben wat procesgericht werken daadwerkelijk inhoudt. Aanschaffen van ICT systemen, Lean trajecten, bezuinigen, proceshandboeken maken; vaak wordt niet nagedacht over de invloed hiervan op het zenuwstelsel van uw organisatie; uw processen.

 

Wij ervaren dat al deze initiatieven de wereld van procesgericht werken vaag hebben gemaakt. De moeilijke termen vliegen je om de oren, maar wat betekent dat nu allemaal? Weg met de vaagheid!

Een tekst zegt meer dan 1000 woorden

Telkens nieuwe posters

Op basis van ervaringen, ideeën of belevenissen, zullen wij hier telkens nieuwe posters plaatsen. De nieuwste bovenaan.

Vragen, reageren of becommentariëren?

Dat kan via e-mail, op twitter of op facebook

Op basis van posters in “Loesje-stijl” willen wij diverse onderwerpen op het gebied van procesgericht werken én verbeteren onder de aandacht brengen.  

 

We hebben ooit het idee gehad om er organisaties mee te beplakken, maar het plaatsen op een website is toch wat milieuvriendelijker (vanzelfsprekend hebben we groene stroom).

 

De poster rechts van deze tekst geeft aan waar het ons om gaat; met een knipoog een onderwerp aan de kaak stellen. En deze eerste poster belichaamt het doel van ons initiatief. Doe over procesgericht werken maar normaal. Dan doe je al moeilijk (en vaak meer dan) genoeg.

 

We hebben zitten twijfelen of we de posters gewoon zouden plaatsen of dat we ook ons idee erachter willen vertellen. Uiteindelijk hebben we voor deze laatste optie gekozen. Anders zouden de posters zelf wellicht ook vaag en populistisch overkomen. En dat is nou net wat we niet willen.

 

 

De ene keer is een poster een ervaring, de andere keer een mening, de volgende keer een opening voor discussie, dus wilt u reageren, heeft u bedenkingen of een vraag?

De 4 laatst opgeplakte posters. Scroll naar beneden voor meer...

Sinds een aantal jaren zijn, veelal onstaan vanuit de wetenschappelijke wereld, diverse process mining producten op de markt gekomen.  Ooit gezien?

 

Met deze producten ‘ontdekt’ u uit logbestanden van systemen, waarmee u op dit moment uw processen uitvoert, hoe het proces is verlopen.  Vaak krijgt u een procesmodel, filmpjes met stromende ’gevallen’ en diverse kwantitatieve gegevens over de prestaties van een proces.

 

Indrukwekkende techniek en vaak erg mooi om te zien allemaal. Maar, wel moet u de beschikking hebben over bruikbare logbestanden en daarnaast kijkt u toch naar het verleden. Maar, zeer goed te gebruiken dus voor procesverbeter-initiatieven.

Wel bestaat  het gevaar dat u (door beperkte informatie in logbestanden) niet het hele proces afdekt en verbeteringen suboptimaal zijn voor het hele proces.

 

Een state-of-the-art verbetertool dus.  Maar zoals u weet, klanten willen niet dat u uw processen verbetert, klanten willen dat u uw processen naar behoren uitvoert.  En process mining blijft uiteindelijk een techniek om naar een as-is (eigenlijk meer een ‘has been’) situatie te kijken.  Maar uitvoeren is ‘now’.

 

Dus, hoe mooi zou het zijn als al deze mooie procesinzichten uit het verleden ook ‘live’getoond zouden kunnen worden. Want daar gaat het om in procesmanagement.

Weten wat uw klanten verwachten van een proces. Tijdens uitvoering inzicht of u die beloftes kunt waarmaken en zo niet, kunnen ingrijpen door het juiste niveau van flexibiliteit in uw proces.

Hoe houdt u eigenlijk zicht op de prestaties van uw processen?

Nr. 101

 31 mei 2012

Nr. 102

 5 juni 2012

Procesmanagement heeft best veel gemeen met voetbal. Om het een succes te laten worden is teamwork vaak belangrijker dan individuele capaciteiten en daarnaast is er maar één plek waar het publiek (de klant) blij gemaakt kan worden; op het speelveld. Oftewel; tijdens de uitvoering van het proces.

 

Afgelopen weken hebben wij diverse discussies gevoerd over de aanpak van procesverbeterprojecten. Onze conclusie is dat traditioneel in een hok gaan zitten en dan een ‘to be’proces opleveren kleedkamerpraat is.  Het staat vaak te ver af van de uitvoering en is mooi op papier, maar nog lang niet op het veld. 

 

Veel liever zouden wij zien dat organisaties beseffen dat hun processen zich op het veld afspelen. En dat er procesteams worden gecreëerd die heel goed weten wat ’managen door processen’ inhoudt en ook de ruimte krijgt om in te grijpen als dat nodig is.

Dat vereist dus training op het gebied van flexibiliteit. Niet met z’n allen gaan bedenken hoe het in theorie moet.  Maar klaar zijn om te veranderen als dat nodig is.

 

Het wordt vaak vergeten, maar dit ‘agile gedrag’ van ge-empowerde procesmedewerkers is de basis van diverse verbetermethodes als bijvoorbeeld Lean. Niet zoveel nieuws dus. Maar niet makkelijk en vaak een mentaliteitsomslag.

 

Tja, en het is natuurlijk makkelijker om na de wedstrijd aan een tafel in het Kurhaus te bedenken hoe het in de toekomst allemaal beter moet. Maar daar zijn die Duitsers vast niet van onder de indruk.

 

 

 

Nr. 103

 11 juni 2012

Deze week kwamen we in een pittige discussie terecht over hoe vaak je naar een ‘as is’ proces moet kijken voordat je een verbeterproject kunt starten. We zouden Procesje niet zijn wanneer we daar niet het antwoord ‘0 keer’ op zouden geven.

We krijgen namelijk steeds meer het gevoel dat ‘traditioneel’ procesverbeteren niet zoveel resultaat heeft als vaak verwacht wordt; Veel tijd besteden aan het doorlichten van een bestaand proces, dan allemaal verbeteringen bedenken en dan nog even implementeren. En daar zit ‘t hem in. In de meeste boeken over procesverbetering is het hoofdstuk over implementeren vaak verdacht dun.

 

Wij proberen daarom steeds duidelijk te maken dat de processen op dit moment al geïmplementeerd zijn. Misschien niet bewust of goed, maar ze bestaan.

 

Daarom lijkt het ons verstandiger om eerst op een procesgerichte manier naar uw organisatie te kijken. Vervolgens bepalen (en zichtbaar maken!) hoe deze processen presteren en dit als basis gebruiken om te verbeteren. En niet vanuit losse verbeterprojecten met procesverbeterspecialisten. Nee, vanuit de dagelijkse procesuitvoering.

Dit betekent dat u de tijd en geld die u aan verbeterprojecten zou willen besteden, beter kunt besteden aan procesbewustzijn maken van al uw medewerkers.

Wat is een proces? Hoe presteren deze processen? Wat heeft een proces nodig om (beter) te presteren? Wat kan er veranderd worden?

 

Dit vereist dus wel een andere manier van denken: ‘zij van de processen’ worden ‘wij van de processen’. In iedereen schuilt een procesverbeteraar. Gebruik dat.

Nr. 104

 19 juni 2012

Nr. 105

 16 juli 2012

Nr. 106

 25 juli 2012

Wanneer je eenmaal besmet bent met het procesmanagement virus denk je overal processen te zien. En dat klopt in principe ook wel, want het meeste werk wat op de wereld gebeurt is onderdeel van een proces.

 

Maar pas op dat u niet die ‘vervelende procesmevrouw of –meneer’ wordt, want het is belangrijk om u te beseffen dat niet iedereen het vakgebied interessant vindt.

 

Dat is ook logisch omdat procesmanagement in het algemeen eigenlijk niets is. Pas in de context van een branche of specifieke processen wordt de waarde duidelijk.

 

Medewerkers praten liever over ‘hun werk’ dan over processen. De uitdaging ligt dus in het vertalen van procesmanagement ideeën naar de dagelijkse gang van zaken. Daarom lijkt het ons een goed idee om tijdens het inwerken van medewerkers ook tijd te besteden aan de processen van een organisatie, de resultaten van deze processen en de beloftes daarover. En nog belangrijker; hoe medewerkers inzicht kunnen krijgen in procesprestaties en hoe ze, als ze dat willen, bij kunnen dragen aan procesverbeteringen.

 

Dat is namelijk nog zoiets. Heb niet de illusie dat iedereen er op  zit te wachten om mee te doen aan ellenlange (verplichte) procesverbeterprojecten. Is dat erg? Nee, zolang de medewerkers die het wel willen de kans daarvoor krijgen.

 

En dus niet, zoals wij eens meegemaakt hebben, dat de eindejaarsuitkering afhankelijk was van of de processen in kaart waren gebracht. Processen zijn cool. Maar beseffen dat niet iedereen dat vindt maakt het leven een stuk makkelijker.

 

 

 

 

Best Practices. In de processenwereld houdt dat in het beste geval vaak in dat er een kant en klaar systeem (vaak onder de noemer ‘oplossing’) wordt gekocht ter ondersteuning van een bepaald proces. De leverancier van dit systeem heeft dit vaak met succes geïmplementeerd bij andere organisaties en noemt het daarom een best practice. In het slechtste geval gaat het om de aanschaf van een setje procesmodellen (onder de noemer ‘referentiemodellen’) die beschrijven hoe je je processen het beste kunt uitvoeren. Helaas is dat geen ’practice’ , maar theorie.

 

Maar, wat is eigenlijk het meest rare aan een best practice? Dat je daarmee hetzelfde gaat doen als zoveel anderen. Hoe ‘best’ is dat dan nog?

Voor een overheidsorganisatie geen gek idee. Elke provincie of gemeente zou in principe dezelfde processen moeten hebben. Heel gek dat deze organisaties zichzelf vaak betitelen als ‘bij ons gaat dat toch echt heel anders’ en vervolgens het wiel opnieuw uitvinden.

Commerciële bedrijven kopen wel vaak best practices. Snel klaar, zodat de winkel weer door kan draaien.....op dezelfde manier zoals vele concurrenten.              

Best practices voor boekhoud-procesjes, systeembeer, OK. Maar voor je core business? Gek.

 

Als je een process hetzelfde uitvoert als concurrenten, maakt een kleine verbetering in een best practice u al de beste. Van de rest. Het blijft dus zoeken naar ‘better practices’. Veel tijd besteden dus aan verbeteren.

Geen zin in deze ‘continue verbeter tredmolen’? Verzin iets anders. Iets wat niemand doet. Wees creatief. Weg met dat procesgedoe.

 

 

Het verbeteren van processen. Wie lijkt er tegenwoordig niet mee bezig te zijn? Dat lijkt natuurlijk mooi, maar toch is onze meest gebrachte boodschap de laatste tijd: Processen zijn een middel. Geen doel.

 

Het lijkt soms of er zomaar wat verbeterd wordt. Situaties die we vaak tegenkomen is dat het ‘verkeerde niveau’ van processen wordt aangepakt. Te klein met het gevaar op suboptimalisatie of te groot waardoor onbestuurbare gedrochten ontstaan. Processen moeten een middel zijn; een middel om een resultaat te leveren. Een resultaat dat zinvol is en waar op gestuurd kan worden.

 

En daarmee komen we op de moraal van deze poster. Omdat een proces een middel is om producten of diensten te leveren, is het wellicht verstandig om, voordat u verbeterland intrekt, het procesresultaat eerst eens goed te bekijken.

 

Waarom zou u een proces gaan verbeteren wat producten of diensten levert waar niemand op zit te wachten? Door veranderende klanteisen, maatschappelijke ontwikkelingen, etc, is het soms gewoon verstandig om te stoppen met het leveren van een product of dienst. Dan kunt u wel de waardetoevoeging van alle stappen in het proces gaan evalueren, maar beter is het om te beseffen dat het proces als geheel geen toegevoegde waarde meer heeft.

 

Aan elk proces zit dus ook een soort van marketing aspect; zit de wereld nog wel te wachten op hetgene wat dit proces oplevert? Wij zijn heel efficiënt in posters plaatsen op procesje.nl. Maar, wie zit daar nou op te wachten? Tot poster 105!

 

 

Nr. 107

 30 juli 2012

Process Mining. Een techniek om vanuit logbestanden van computersystemen alle gevolgde procespaden te ontdekken, inclusief allerlei statistische gegevens.

Ontstaan vanuit de academische wereld en inmiddels zijn er diverse commerciële bedrijven die het als product in een mooi marketing jasje hebben verpakt.

 

Inderdaad; ‘wow!-producten’ met stromende ballen en uitgebreide statistieken om zo te ontdekken waar processen wellicht beter kunnen. Echt mooi. En dat is misschien ook het probleem. In blue ocean termen; het is een mooie technologische innovatie, maar is het ook een ‘value innovation’?  Of te wel, heb je er ook iets aan?

 

Tja, dat blijven wij persoonlijk lastig vinden. Uiteindelijk is het maar de vraag of je een echt proces ontdekt of slechts een klein stukje. En alle bottlenecks zien met prachtige animaties is leuk, maar het gaat er om om ze op te lossen.

 

Uiteindelijk gaat het om processen uitvoeren en niet om, ondanks de mooie hulpmiddelen, overanalyseren en ‘verbeterbord-staren’.  Daarover gesproken; een verloren wedstrijd kun je in de herhaling niet meer winnen, dus ons inziens zouden de process mining technieken meer waarde hebben wanneer ze de huidige gang van zaken projecteren. Hoe lopen alle zaken in het proces nu?  Als een soort van ‘live process dashboard’. Natuurlijk moet de organisatie dan nog wel over de nodige daadkracht beschikken om bij te sturen, maar op het veld moet het gebeuren.

 

En echt, de process mining technieken worden elk de dag uitgebreid en beter. Maar of het echt de wereld gaat veranderen? Ach, dat deed BPM toch ook al niet. Laat de ballen maar vallen!

Nr. 108

 9 augustus 2012

Deze week zijn we veel in discussies verzeild geraakt over hoe je medewerkers kunt betrekken bij processen. Nu is dat sowieso al een vage vraag. Wat wordt er bedoeld met  ‘processen’?  Mooie modellen maken, processen verbeteren of ze gewoon uitvoeren.  Wij hopen dat laatste, maar vaak wordt toch bedoeld het verbeteren van processen.

 

Verplicht mee moeten doen met allerlei verbeterprojecten, uitmondend in het gedetailleerd vastleggen van processen; hoe betrokken is dat?  Dan weet je zeker dat medewerkers gemotiveerd raken; gemotiveerd om nooit meer mee te doen.

 

En het is vaak wel zielig voor al die procesgekken die met allerlei middelen proberen om iedereen te verleiden met procesverbeterdingen mee te doen. Met zoveel enthousiasme werken ze eraan en niemand vindt het interessant.

 

Heel vaak zit ‘m dat toch op (ja we weten dat het tocht door de open deur); communicatie.  Stel dat je er voor kiest om procesverbeterprojecten uit te voeren, neem dan in ieder geval de moeite om te vertellen over welke processen het gaat, wat er van die processen verwacht wordt en waarom ze niet goed lopen.

 

Maar  toch, wij blijven het gek vinden om verbeteren als iets los te zien. We gaan even verbeteren en dan weer aan het werk. Waarom niet andersom? Ga aan het werk en geef medewerkers de mogelijkheden en middelen om te verbeteren. Zij voelen de pijn, zitten dicht bij de klant. Dat is de plek waar verbeteringen tot leven komen. En als u ze dan ook nog een klein beetje opleidt over procesmanagement; wow (....pinken een traantje weg...)

Nr. 109

 14 augustus 2012

Zoals degenen, die inmiddels hebben ontdekt welk echt mens er achter Procesje schuilgaat, wel weten, is Procesje sinds enige maanden geleden opgeslokt door een Amerikaanse printer reus.  Qua werkomgeving geen probleem hoor, maar plotsklaps blijkt procesmanagement slechts een speldenknop te zijn binnen het geweld van documenten die gescand, geprint, rond-geworkflowed, gezocht en opgeslagen moeten worden.

 

En omdat veel organisaties worstelen met grip krijgen op een grote verzameling documenten vergeet men al snel dat er maar één plaats is waar die documenten nodig zijn; in processen!

 

Wanneer u bijvoorbeeld een lening aanvraagt bij een bank, worden er in dat proces heel wat documenten gebruikt om u, de bank en andere belanghebbenden te voorzien van de benodigde informatie voor procesuitvoering. En daarme hebben we gelijk de 2 punten om die documentgekken om de oren te slaan.

 

Ze betitelen vaak de stroom van een document als een proces. Da’s een zeer beperkte kijk. Het gaat om het verstrekken van een lening, niet om het rondsturen van het aanvraagformulier. Het is de aanvraag die stroomt, niet het document.

 

En daarmee kom je op het punt dat een document slechts een gegevensdrager is. De aanvrager wil zijn aflossingsbedrag weten en dat hoeft niet persé op een document te staan. Het gaat om de informatie. Dat heeft een proces, naast andere enablers, nodig om te presteren. Niet de documenten.

 

Maar, als u dan toch documenten maakt en print, dan wel op een ******* printer!

Nr. 110

 23 augustus 2012

Silo’s proberen te ontmantelen wanneer het gaat om managen door processen is al moeilijk genoeg, maar wanneer allerlei ‘procesinitiatieven’ ook nog eens her en der in een organisatie verspreid zijn, dan weet je zeker dat het laten presteren van processen wel eens moeilijker kan worden dan het likken van je eigen elleboog.

 

Vanuit eigen perspectief (kwaliteit, Lean, AO/IC, etc) zien we regelmatig  clubjes dingen doen met processen. Maar heel gek; allemaal knutselen ze aan dezelfde processen. Je zult toch medewerker zijn in zo’n proces.

 

Zoals u wellicht weet is de crème de la crème van procesmanagement te vinden binnen de pizzeria branche, dus wanneer we het proces ‘bezorgen pizza’ pakken, kun je daar inderdaad met veel brillen naar kijken. Dat komt door het feit dat een  procesresultaat (een bezorgde pizza) vaak meerdere belanghebbenden heeft.

 

De echte klant wil deze bijvoorbeeld binnen 30 minuten thuis hebben. mAriO/IC wil de kostprijs van een pizza goed kunnen administreren en compliance-officer Rob Geus wil dat de ingrediënten netjes afgedekt en gecodeerd zijn.

 

En dat zal allemaal waar zijn, maar al deze initiatieven trekken aan hetzelfde proces. Waarom er dan zo als los zand mee bezig zijn? Dat benadrukt weer dat procesmanagement iets strategisch is, niet iets voor ‘erbij’.  Kiest u er bewust voor dan zijn processen uw middel geworden om uw organisatie te besturen. Alle andere initiatieven zullen dan, als ze zinvol zijn, geïntegreerd moeten worden met echt procesmanagement.

 

Dus, hoe serieus neemt uw organisatie procesmanagement?

Nr. 111

 30 augustus 2012

Deze poster hebben we al een aantal keer tijdens workshops gebruikt en riep daarmee reacties op als ‘Dat hebben wij ook gedaan’ , ‘Wat voor mensen heb ik nodig in zo’n project?’ en ‘Een goed idee, dat we daar niet eerder aan hebben gedacht’

 

Ai. De procesje posters bevatten meestal een kwinkslag ,dus helaas ontging velen de ironie achter deze tekst.  Processen zijn namelijk gewoon dagelijks werk. Elke organisatie voert elke dag processen uit om producten of diensten te leveren aan haar (proces)klanten.

 

Alle energie die gestoken wordt in het verbeteren van de procesuitvoering zou dus weggegooid zijn wanneer het geen invloed heeft op de dagelijkse gang van zaken. Dan wordt het met elkaar in een hok zitten ouwehoeren over ‘hoe mooi het in theorie zou kunnen zijn’.

 

We gebruiken vaak de metafoor van een voetbalwedstrijd om de ideeën achter procesmanagement uit te leggen. Daarbij benadrukken we dat de wedstrijd op het veld gewonnen wordt en dat er zoveel mogelijk verbeterkracht in het veld geregeld moet zijn. 

In processen betekent dat; probeer een proces dusdanig in te richten dat tijdens de procesuitvoering ingegrepen kan worden. Los problemen op terwijl de klant nog in het proces is. Dit is niet makkelijk en stelt eisen aan diverse aspecten van een proces (mensen, informatie, systemen) en heeft mogelijk last van beperkende wetgeving, maar benadrukt wel dat het gaat om het uitvoeren van processen voor klanten.

Dit zal niet lukken voor alle processen, maar altijd nog beter dan in de kleedkamer concluderen dat we helaas weer verloren hebben. Fijne wedstrijd!

Nr. 112

5 september 2012

Een proces is geen doel maar een middel. Een middel om een resultaat (product/dienst) op te leveren waar de (proces)klant op zit te wachten. 

Dit geheel besturen als proces moet u dus helpen om meer grip te krijgen op het leveren van dat resultaat en de beloftes die u over dat resultaat afgeeft.

 

Nu kwamen wij deze week in een discussie terecht over de ‘grootte van processen’. Wat ons betreft heel simpel; een proces is pas een proces als het een resultaat oplevert waar je op wilt en kúnt sturen. Geen vaag of zinloos gedoe dus.

 

Een argument daartegen is dat processen van elkaar afhankelijk zijn. Voor uw primaire proces heeft u bijvoorbeeld inkoop nodig, personeel etc.  Dit wordt door sommigen een waardeketen genoemd.  En dat is waar. Het is heel goed om te beseffen dat slechte prestaties van één proces veroorzaakt kunnen worden door een ander proces. Daarom beginnen wij ook graag met het duidelijk maken van het proceslandschap van een organisatie. Daarin moet helder worden welke echte processen een organisatie heeft en ook als dusdanig wil besturen.

Daarnaast is het slim om de afhankelijkheden tussen processen duidelijk te maken. Er stroomt namelijk van alles tussen deze processen; informatie, grondstoffen, mensen etc.  Maar deze ‘brei van pijlen’ als één geheel willen besturen is theoretisch fantastisch, maar praktisch erg lastig. Maar het beseffen is wel belangrijk.

 

Een meer praktische aanpak lijkt ons om vanuit uw primaire processen te starten en u af te vragen hoe deze ‘afdalen’ naar andere processen. Deze andere processen ziet u dan als ‘mogelijk-makers’ of ‘opvolgers’ van uw primaire processen. In principe ook de keten aanpak, maar benaderd van waar het om gaat: producten en diensten leveren aan uw klanten.

Nr. 113

14 september 2012

Wanneer u een beetje de IT-achtige berichtgeving volgt, kon u het afgelopen half jaar niet om de term BigData heen. Het schijnt dat de hele wereld 24-7 online en social is en dat we daardoor per uur net zoveel informatie over ons heen krijgen als een gemiddelde Neandertaler in 15 ijstijden. Al die bits en bytes die op miljoenen servers ter wereld getwitterd, geblogt, gecloud,  geforumd en gefaceboekt worden, zijn daarmee, naar het schijnt, ondoorgrondelijk geworden voor het menselijk brein.

 

Of dat zo erg is weten we niet, maar er zijn informatiegeleerden die zeggen dat er zeer veel waardevolle informatie in deze ongestructureerde ‘BigData’ verscholen ligt. Het is echter de kunst om deze informatie boven water te halen. 

 

Binnen diverse inlichtingendiensten (tenminste als ik de boeken van David Baldacci mag geloven) gebeurt dit al op intensieve schaal om de grote boeven op deze wereld een stap voor te zijn. Ondersteund door techniek proberen deze diensten alle data aan elkaar te knopen tot bruikbare informatie.

 

In commerciële organisaties zien we nu ook steeds meer inlichtingendiensten ontstaan. Mensen en machines die langs glasvezelkabels struinen om net dat stukje informatie te vinden die ze nog beter dan de concurrentie kan maken. Klinkt wel heel erg marketing, maar heeft het ook waarde voor procesmanagement? 

 

Tja, van een goed gemanaged proces zou u al moeten weten wat u er over wilt meten. Dat moet eigenlijk geen, uit bigdata getrokken, verrassing zijn. Wanneer u wel verrast wordt door de (wan)prestaties van uw processen, is het misschien verstandig om uw interne CIA-ers eerst eens te laten zoeken naar wat basis-lesjes over procesmanagement.

Nr. 114

24 september 2012

Visueel management. Waarschijnlijk een herkenbare term wanneer u aanhanger bent van een willekeurige japanse procesverbetermethode. Visueel management heeft, wanneer we het vertalen naar procesmanagement, het doel om duidelijk te maken hoe een proces presteert.

 

Vergelijk het met een navigatiesysteem. Dat vertelt je visueel hoe het met het proces (de reis) staat. Zowel je progressie richting het procesresultaat, maar ook of de doelen (aankomsttijd), die je daaraan gesteld hebt, nog binnen bereik liggen. Zelfs geeft het aan wanneer je niet helemaal compliant bent met wetgeving (bordje met rode rand en 130 gaat knipperen in het scherm). Maar, wat heb je aan al deze informatie als je geen rem of gaspedaal hebt? Bar weinig.

 

En daarmee kom je op het punt dat je wel allerlei informatie over processen kunt tonen in mooie visuele overzichten, maar als je er niet naar kunt handelen, kun je net zo goed niets meten.  Sowieso is achteraf meten mosterd na de maaltijd. ‘Helaas hebben we het afgelopen half jaar 40 % te laat geleverd’. Vaak zijn dit wel de aanleidingen om procesverbeterprojecten te starten. Maar processen zijn geen projecten, ze zijn dagelijks werk.

 

Het lijkt ons daarom beter om inzicht te geven in hoe het proces NU loopt. Hoeveel gevallen bevinden zich nu in het proces? Wat heeft u aan deze gevallen beloofd?

Kunt u die beloftes nog steeds waarmaken? Ook dit is in principe good old process monitoring. Maar dat is niet achteraf, het is nog wanneer de klant in het proces is. Wanneer u nog de kans heeft om in te grijpen.  En daar gaat het om; nog kunnen ingrijpen wanneer het zin heeft.

Zien, ingrijpen.  Da’s toch wat anders dan zinloos toekijken...

Nr. 115

5 oktober 2012

Ondanks dat het niet altijd oplevert wat men er van verwacht, vinden veel organisaties het leuk om hun processen in kaart te brengen. Wanneer het dan op het vastleggen van de uitvoering komt, ontstaan er regelmatig discussies over ‘moeten we nu functienamen opnemen of rolnamen?’  Vaak ontspint zich dan een theoretische discussie die weinig zinvol is wanneer het doel van de procesmodellen niet duidelijk is.

 

Moet de bestaande situatie in kaart gebracht worden en moet dit dienen als een soort van handboek? Gebruik dan wat men kent (waarschijnlijk functietitels) en maak het niet moeilijker dan het is.

 

Want, de rol-gedachte zorgt toch vaak wel voor tegenstribbelende synapsen in menig hoofd. Echter, wanneer u de ambitie heeft om echt het maximale uit uw processen te halen is deze gedachte niet verkeerd. Een rol beschrijft namelijk de vaardigheden en kennis die benodigd zijn om stappen in het proces uit te voeren.

 

Vervolgens is het zaak om mensen (of misschien wel systemen) te vinden die deze  rollen kunnen invullen. Dan gaat het dus om kennis, vaardigheden en verantwoordelijkheid nemen. Dat heeft niets te maken met uw plek in het organigrammetje.

 

En daarmee kom je op het lastigste aspect van rolgericht werken. Een functie heeft een schaal, een plek, een maandelijkse vergoeding. Da’s duidelijk en makkelijk.  Maar 18 rollen in 7 processen hoeveel is dat waard per maand? Hoe houd ik rolioneringsgesprekken?  Kortom, wat voor rol spelen rollen in uw processen?

 

Nr. 116

11 oktober 2012

Een proces is nooit een doel. Het hééft een doel; processen dienen om resultaten op te leveren die het waard zijn om via een proces grip op te hebben.

Een eerste stap in procesmanagement zou volgens ons dus moeten zijn om duidelijk te maken welke resultaten (producten, diensten, opgeloste problemen) het besturen als een proces waard zijn.

 

Elk resultaat komt namelijk wel via een proces tot stand, maar in procesmanagement gaat het erom dat je dat proces ook daadwerkelijk gebruikt: Zien wat er aan de hand is, beoordelen of dat nog volgens plan is  is en ingrijpen waar nodig. Tijdens het proces. Niet achteraf. Dan managed u DOOR processen.

 

Een proces moet dus een zinvol resultaat hebben. Wanneer we dan naar de zogenaamde primaire processen kijken, zal dat hoogstwaarschijnlijk een resultaat zijn dat van waarde is voor uw klanten.  U kunt vast ook wel vertellen wat u over dat resultaat aan uw klant belooft op het gebied van bijvoorbeeld tijd, kosten of kwaliteit. En daarmee komen we op de moraal van deze poster.

 

Was deze klant maar de enige belanghebbende van uw proces. Heerlijk zou dat zijn. Helaas zijn er in de praktijk vele andere partijen die iets van u verwachten tijdens de uitvoering van een proces. Sowieso is wetgeving van toepassing en wellicht dat er nog allerlei andere certificeringen gelden. Ook zal de organisatie zelf wel iets verwachten op het gebied van kosten en opbrengsten. En u kunt zelf vast nog wel een paar belanghebbenden bedenken.

 

Klantgerichte processen. Het klinkt zo mooi, maar door ‘al die anderen’ wil de klant er nog wel eens bij inschieten.

 

Nr. 117

26 oktober 2012

Deze poster zouden we kunnen gebruiken om weer eens de staf-hobby kwaliteitsmanagement belachelijk te maken, maar laten we dat niet doen.

Want er zijn inderdaad ook best wel organisaties die het echt meenden toen ze zeiden ‘we doen het niet voor dat papiertje aan de muur, maar echt om te verbeteren’.

 

Dat ze er vervolgens achter kwamen dat proceshandboeken wellicht auditors blij maken, maar niet automatisch klanten; ach, laten we daar voor deze keer niet moeilijk over doen.

 

Wanneer wij organisaties begeleiden in hun procesinitiatieven, blijven we er op hameren dat het uiteindelijk maar 1 plaats is waar al die initiatieven tot leven komen; tijdens de uitvoering van die processen!

 

Vaak zie je dat er rondom processen van allerlei zaken worden gedaan als certificeringen, beschrijven, zaaksystemen, verbeterprojecten etc.

 

Is een simple vraag dan niet gewoon altijd; wordt het proces er straks beter door uitgevoerd? Krijgt u meer grip, zodat het proces doet wat het belooft?

 

Denk bijvoorbeeld aan certiceringen. Daar worden processen niet beter van. Alleen maar gecertificeerd. Waarschijnlijk moeten er extra checks komen, extra registratie ter bewijsvoering. Dat maakt processen alleen maar ’dikker’ in de uitvoering. Maar, wat moet dat moet.

 

Maar een beetje oog houden voor de uiteindelijke uitvoering; is dat heel gek?

 

Nr. 118

19 november 2012

Procesdenken, procesdenken, procesdenken. We worden soms wel een beetje moe van al dat gedenk. Wanneer mogen we nu eens wat doen?

Iets doen is namelijk heel normaal, want elke organisatie voert dag in, dag uit haar processen uit. Processen zijn uiteindelijk dus gewoon werk. Het werk dat we met z’n allen uitvoeren om onze (interne) klanten te helpen.

 

Dagelijks werk dus. Werk dat u inderdaad, in vele interviews en ellenlange workshops, kunt vertalen naar mooie procesmodellen.  Maar, hoewel het allemaal werkwoorden zijn, is uitvoeren en besturen toch niet hetzelfde als vastleggen.

 

Processen zijn dus altijd een middel (daarom spreken we liever van ‘managen door processen’) om te doen wat u belooft. En hoe beter u dat middel in de klauwen heeft, hoe mooier het is.

 

En met het verkrijgen van grip op processen gaat u ze daadwerkelijk gebruiken. Gebruiken om een resultaat op te leveren. Van belang is dus om duidelijk te maken welk resultaat het proces moet opleveren.  Vervolgens is het van belang om te weten in hoeverre u de beloftes over het procesresultaat waarmaakt (‘U krijgt uw product binnen 2 werkdagen’)

 

Dan is het essentieel om voor elke klant in uw proces te weten hoe het er mee staat. De zogenaamde ‘metrics’ zijn dan van belang. Maar het allerbelangrijkste is dat u kunt ingrijpen wanneer u dreigt uw beloftes niet waar te maken.

 

Want wat is een kilometerteller zonder rem- of gaspedaal? Inderdaad. Waardeloos.

 

Nr. 119

3 december 2012

In processen komen zoveel dingen samen dat deze ‘switch posters’ allebei waar kunnen zijn. Hoewel er nog steeds mensen zijn die denken dat hun organisatie geen processen heeft of dat een proces ‘een aantal blokjes met pijltjes ertussen’ is, zijn processen juist het middel waarmee u uw beloftes waarmaakt.

 

En om processen te laten presteren is heel wat nodig. In deze poster komen bijvoorbeeld de mensen naar voren. Hoewel het soms lijkt of er heel veel is geautomatiseerd, zijn in veel processen de mensen nog steeds erg belangrijk. Doeners, denkers, beslissers, helpers, communicators; in vele rollen zorgen ze ervoor dat een proces presteert. En vaak zonder dat ze het woord proces ooit hebben gehoord. Een organisatie werkt immers procesgericht, mensen doen hun werk.

Dus procesmanagement als een ivoren toren exercitie behandelen? Wij zouden het niet doen. Vanuit de operatie steeds meer procesbeleving toevoegen. Het is lastig, maar zorgt wel voor meer betrokkenheid, beleving en inbedding.

 

Toch wordt er veel geprobeerd om met behulp van automatisering processen beter te maken. En da’s ook niet zo gek. Software is immers makkelijker te demonstreren dan procesbeleving. Maar een tool op zich is niets. Gelukkig worden steeds meer tooltrainingen wel gerelateerd aan het proces dat ze moeten ondersteunen.

 

Maar laten we niet naief zijn. Er zijn ook nog steeds heel veel mensen die het fantastisch vinden om alles te weten over tools en gadgets en er dan wel een toepassing bij bedenken.

 

Zo zie je maar weer. Processen; je kunt er eeuwen over ouwehoeren.

Maar vergeet niet dat uitvoeren het belangrijkste blijft !

 

Nr. 120

13 december 2012

Nr. 121

21 december 2012

Nr. 122

31 december 2012

‘Klant centraal’, ‘Klantgericht’, ‘Customers for life’. Allemaal gevleugelde termen die aangeven dat het uiteindelijk de klant is die bepaalt hoe goed een organisatie is.

En daar zijn wij het mee eens, maar wanneer dat vertaald moet worden naar hoe wij die klanten dan daadwerkelijk blij maken (processen dus), is de praktijk vaak een lastigere tegenstander dan we zouden willen zien. 

 

Het zou inderdaad fantastisch zijn wanneer u een proces zou hebben waar alleen maar zaken gebeuren die waarde toevoegen aan het gewenste resultaat voor de procesklant. Maar, de klant is niet de enige belanghebbende van een proces. Processen hebben ook te maken met wetgeving, eigenaars en medewerkers.

 

Zo zou in de bouw veel sneller gewerkt kunnen worden zonder allerlei veiligheidsmaatregelen als netten, hekken en ‘tilregels’, maar dat mag niet van de wetgever. Afgezien daarvan is veiligheid van werknemers natuurlijk nog veel belangrijker.  Maar zoals bekend, er zijn buitenlandse ondernemingen die die risico’s wel nemen en daardoor sneller en goedkoper kunnen leveren (kwaliteit laten we gemakshalve even buiten beschouwing ;-)

 

Zitten we gelijk op het punt geld. Uiteindelijk wordt er geen enkele organisatie opgestart om verlies te maken. Neem bijvoorbeeld het boarden in een vliegtuig. Dat kan inmiddels op vele manieren (e-ticket, echte ticket, smartphone).

Is heel mooi en flexibel voor de klant, maar deze procesinrichting kost wel meer. Dus wat is klantgerichtheid waard als u over een jaar de deur moet sluiten? Ook iets (moeten) verdienen kan dus weer belemmerend zijn. 

 

En natuurlijk; klant altijd voorop! Maar vergeet dus niet dat daar dus nog een stoet andere partijen achteraan loopt die telkens op de hakken trappen.  

Nr. 123

25 januari 2013

U zou haast denken dat wij alleen maar bezig zijn met het verzinnen van quasi lollige posters en het twitteren van cynische teksten, maar toch komen wij ook regelmatig bij organisaties die ‘iets met processen’ doen.  En ja, dan blijkt het vastleggen van processen in handboeken toch op een griepje waar je niet vanaf komt.

 

Vanzelfsprekend belanden we dan snel in discussies over hoe deze dingen actueel gehouden kunnen worden.  Gemene vraag die wij dan stellen; denkt u dat uw klanten op actuele proceshandboeken zitten te wachten?  Nee, lijkt ons niet.

 

Die (proces)klanten willen gewoon dat u uw processen dusdanig ingericht heeft zodat deze processen u helpen om te doen wat u belooft.  Grip op de uitvoering van processen (wel zinvolle graag!) is uiteindelijk het enige wat telt. En in de uitvoering kan dat betekenen dat processen inderdaad vaak veranderen, omdat u voor een bepaalde klant net even iets anders doet.

 

Daarmee wordt ook weer benadrukt dat een proces niet hetzelfde is als ‘standaardisatie’. Processen zijn gewoon processen (de ‘dingen’ die producten en diensten leveren) en standaardisatie is slechts een oplossing om meer grip te krijgen op een proces. En voor processen waar ‘adaptation’ belangrijk is, is standaardisatie waarschijnlijk geen goede oplossing.

 

Het is dus grappig om te zien dat, afhankelijk van iemand’s standpunt, heel makkelijk doel en middel door elkaar worden gehaald. Ooit een organisatie gezien die als doel had om up to date proceshandboeken te hebben?

 

 

 

Nr. 124

7 maart 2013

En weer een brownpaper sessie, de volgende presentatie over continu verbeteren, black beltje hier, verbeterbordje daar; een nieuwe fobie ligt op de loer; de verbeterfobie. 

 

Wij komen bij organisaties waar het soms wel lijkt of er verbeterd wordt om te verbeteren (omdat we zo’n mooie presentatie hebben gehad bij een vrachtwagenbouwer in Zwolle). En iederen moet verplicht mee doen!

 

Werkt dat? Tja, als je, zoals wij meegemaakt hebben, de dertiende maand af laat hangen van het aantal ingediende verbeter ideeën...U kunt zich de kwaliteit en diepgang van deze ideeën voorstellen. Dat plaatsen we onder het kopje  ‘plastic verbeteren’.  

 

En wij zullen niet ontkennen dat dingen altijd beter kunnen. Maar draai je dan niet helemaal door? Hoe vaak staat er niet op een potje ‘vernieuwd recept’. Leuk, maar smaakt het ook beter?  En dat is waar het om zou moeten draaien; de gewenste smaak leveren.

 

Procesverbeter projecten beginnen te vaak met de assumptie dat het allemaal anders en beter moet. Leren van fouten uit het verleden en die uitroeien.  Maar waarom niet leren van dingen die nu goed gaan en daar op verder gaan?

 

Dat begint met eerst het juiste resultaat van een proces duidelijk maken (wat betekent goed?). En als dat oké is, mooi toch? Slecht presteren dat komt vast wel weer in de toekomst. Focus op wat een proces goed maakt en houdt, niet op wat het in het verleden slecht heeft gemaakt.

 

 

 

Nr. 125

17 april 2013

Deze week, in een discussie over wel of niet structureren en standaardiseren van processen, kwam plots naar boven dat het woord ‘flexibiliteit’ op verschillende manieren geïnterpreteerd kan worden.  Je kunt heel flexibel zijn in het helpen van één klant. In dat geval zit de flexibiliteit in de uitvoering van het huidige proces. Voor liefhebbers van proces-keurslijven een grote proces-zonde ;-)

 

Het andere niveau van flexibiliteit zit in het wijzigen van de ‘procesdefinitie’. In het engels wordt dit meestal ‘adaptability’ genoemd. Laten we het voor nu ’aanpassingsvermogen’ noemen. 

 

Dat houdt in dat, gedreven door (externe) omstandigheden, de procesdefinitie aangepast wordt.  Daarmee wordt dus bedoeld dat na de aanpassing, de karakteristieken van het proces gewijzigd zijn.  Het is in principe de Darwin gedachte; hoe beter in aanpassen aan de boze buitenwereld, hoe langer je leeft.

 

Deze ‘aanpasbaarheid’ kan dus ook heel goed gelden voor processen die in de uitvoering volledig gestandaardiseerd zijn. Maar, blijkt dat zo’n proces niet meer voldoet, dan gaat ’aanpassingsvermogen’ over hoe snel een nieuwe manier van werken geïmplementeerd kan worden. 

 

En deze snelheid van aanpassen wordt vaak beperkt door ingesleten werkwijzes, dichtgeprogrammeerde software, of misschien juist wel door procesverbeterteams die over alles iets te zeggen (lees: modelleren) willen hebben, terwijl de werkvloer heus wel weet wanneer proceswijzigingen nodig zijn of niet.

 

Bent u standaard, flexibel of een aanpasser?

Nr. 126

14 mei 2013